«Ми робили все, що було треба»

На ретроспективах є одна фраза, яка мене насторожує більше за будь-які погані цифри: «Ми робили все, що було треба».

Її кажуть щиро. Люди справді працювали, закривали задачі, приходили на зустрічі. І саме тому вони не розуміють, що пішло не так. З їхнього боку все зроблено правильно.

Але стартап на етапі зростання не платить за виконання. Він платить за знайдений шлях. І між цими двома речами є прірва, яку з позиції виконавця просто не видно.

Команда, яка робить цікаве, а не раціональне

Нещодавно я розбирав роботу невеликої команди — три людини. Для стартапу це не так уже й мало. І продуктивність у неї була низькою.

Моє припущення було простим: кожен робив те, що йому найцікавіше, а можливо, і те, що простіше. Замість того щоб кожен робив те, що раціональніше для результату.

Зовні все виглядало здорово. Команда працювала на спільних домовленостях, без жорсткої ієрархії, всі були згодні. Але згода — не стратегія. Потрібен був лідер, який чітко скаже кожному, що робити, — не з недовіри, а навпаки, з віри в те, що саме ця людина зробить саме це добре.

Хто несе найскладніше

Коли я придивився уважніше, картина стала зрозумілішою. Один із трьох просто потягнув на себе все найскладніше: гіпотези, рішення, відповідальність за напрям. Решта виконувала задачі.

А потім настав час рефлексії. І виявилося, що двоє з трьох навіть не розуміють, що зробили не так. Бо вони робили все, що «було треба». Задачі закриті. Дедлайни дотримані. Претензій немає.

Проблема не в тому, що вони погано працювали. Проблема в тому, що в них не було власної ставки. А без ставки немає й помилки, яку можна побачити.

Помилка автора цінніша за бездоганність виконавця

Той, хто потягнув найскладніше, наробив чимало помилок. Але потім він їх добре відрефлексував. Він точно знав, де помилився і чому, бо в кожному рішенні була його гіпотеза.

У цьому й різниця. Помилитися можна лише тоді, коли ти щось припускав. Якщо ти просто виконував, тобі нема з чим порівняти результат. Ти не бачиш, де розійшлися твоє очікування і реальність, бо очікування не було.

Тому помилка автора цінніша за бездоганність виконавця. З першої команда вчиться. З другої — ні.

Два чесні режими

У команді можна працювати у двох чесних режимах.

Перший — виконавець. Це теж нормально. Але тоді треба бути послідовним: якщо тобі потрібно все розказати, не став багато питань і чекай задач. Чітка роль, чіткий запит, чіткий результат.

Другий — власник. Тоді від тебе чекають не виконаних задач, а знайденого шляху: власних гіпотез, власних рішень і власних помилок, з яких ти робиш висновки.

Найгірше — бути між ними. Ставити питання як власник, а відповідальність нести як виконавець.

У продажах, маркетингу чи зростанні я майже не вірю в перший режим. Там треба не просто виконувати задачі, а відчувати ринок і шукати дуже тонку грань product-market fit. Цю грань ніхто не може передати тобі у вигляді задачі.

Питання, яке варто ставити собі щотижня

У стартапі часу завжди менше, ніж хотілося б. І найголовніше для компанії на етапі зростання — це ріст і результати. Тому кожен має розуміти, що саме він може дати компанії в поточний момент.

Не через рік, коли «охопить велику зону відповідальності». Не тоді, коли все організаційне нарешті налагодиться. А зараз.

Це питання не про навички — навички в людей зазвичай є. Воно про амбіції, бачення і бажання. Про те, чи готовий ти мати власну ставку і помилятися в ній.

Якщо на ретро хочеться сказати «ми робили все, що було треба», спробуйте замінити це іншою фразою: «Я ставив на ось це, і ось що з цього вийшло». Навіть якщо вийшло погано — це вже рух.